全职（受薪）长老和带职（不受薪）长老之间的关系，可能会带来相当多的两难局面。带职长老应当在什么时候服从全职长老？他们何时应当介入，质疑一位全职长老的决定或做法？
请思想这三种场景：
所有这些场景都有什么相同的地方？在每一个情形里，带职和全职长老之间的关系都成了摩擦和冲突的难点。一位全职长老感觉到一位带职长老不正当地跨越了权威和责任的界线。一位带职长老觉得一位全职长老剥夺或限制了自己在事工中合理的本分。在每一种情形里，人都没有清楚的协定，明确如何划分权威的界线，或者除了从教会领薪水以外，就不清楚带职和全职长老有什么区别。
当我的副牧师发现九标志事工邀请我写这篇文章的时候，他取笑我说：“这是一个很火的话题，会有很多读者！”
他也许是对的——也许只会有很少人对这话题感兴趣。但在接下来的三周，有不下三家不同教会的三位牧师来找我询问这问题。
我写这篇文章的目的，就是提供智慧的建议，梳理那可能是教会其中一样最有果效，但可能也是最让人心生挫败感的关系：教会聘用的全职长老和牺牲自我、自愿付出时间事奉的长老之间的关系。
他们合在一起，可以组成强大和成果丰硕的事工团队。全职长老从带职长老提出讨论的观点和智慧获益良多，而带职长老可以从全职长老富有经验的管理和详细的专业知识得到造就。因此，教会的那位仇敌企图在这方面撒播不信任和不和的种子，这就不应让人感到惊奇。如果他能通过内部分裂让长老的工作瘫痪，他就已经在让整个一间地方教会的福音工作变得没有果效的方向上取得重大进展。
全职和带职长老之间出现摩擦的一个原因，就是我们有时候无意识地采用公司开会的模式。按照这种模式，董事会在董事长的带领下，为公司订立整体发展方向。但是董事会也听取公司执行官的汇报。虽然这些职员可能列席董事会会议，但是是董事会最终要这些职员为着他们的行动向董事会负责。有很清楚的责任链：首席执行官和他的下属向董事会负责。董事会向股东负责。
把这转移到教会的场景当中，主任牧师和他的职员成了执行官，而长老组成董事会。全职长老可能列席会议，但说到底，人们知道他们是要向董事会负责交账，董事会的工作就是向他们询问一些棘手问题，监督他们的管理，让他们负责交账。
这就是在以上三个例子当中发生的事。带职长老的行动就像董事会成员，他们的责任就是发挥监督的任务，问棘手的问题，确保“管理”是在正确的轨道上。在一些情形里，介入是不请自来，或高压进行。在一种情形里，长老们尝试参与时，怠慢导致人心生抱怨。
商界充斥了各种研究，探究如何管理首席执行官和董事会之间的关系。如果董事会过分介入，他们就削弱了首席执行官带领机构的能力。如果他们不关注，首席执行官就得不到智慧的建议和所需的监督。这是一种微妙的平衡，而对教会来说，这是一种不正确的模式。
当带职长老把全职长老当作要负责交账的公司官员，或反过来，当全职长老看带职长老就像董事会，需要对付和（经常）需要避之大吉，一种不符合圣经的区分就带进了教会。一群长老不是作为教会的属灵监督，专注于祈祷传道的事工团队（徒6:4）发挥作用，而是发挥着管理者的作用，或像管理另一群长老的人。
鉴于世俗世界纠结于过分干预和参与不足的董事会动态关系，当我们采纳他们的模式，这些纠结就被引入教会当中，对此我们就不应感到惊奇。我们需要一种更好的模式。
新约圣经有关于长老职份数不尽的描述和教训。但到目前为止，我还没有发现任何关于教会全职工人清楚的描述或教训，或讲到他们与长老和执事关系的地方。雇用全职人员，无论是单独一位牧师，或一个事工团队和行政人员的决定，终极来说是属于智慧的安排。然而对大多数人来说，教会的全职工人是他们最经常接触的人，对他们日常和每周教会生活的经历带来最大的影响。
为了把事情讲清楚，我讲的全职工人，指的是受薪全时间或部分时间受薪，负责一间地方教会日常运作的人。这些全职工人当中，一些人可能是长老，一些人可能是执事，许多人两种都不是。但无论他们担任哪些圣经中的其他职分，让全职工人成为“全职工人”的，就是他们领薪（无论是全部时间还是部分时间）管理教会正常的运作。
教会受薪员工并不是完全没有圣经根据。我们能找到的最接近的根据，是耶稣在马太福音10:10说的话，就是参与事奉工作的人得饮食是应当的，还有保罗在哥林多前书9:4-12和提摩太前书5:17-18讲的，就是事奉的工人就像牛，律法说牛在场上踹谷的时候，不可笼住它的嘴。换言之，服事的人有权从服事工作赚取他们的生活费用。虽然这些经文并没有对我们一直说到底，细致讲到多种全职团队的问题，但它们确实清楚教导，地方教会当中至少有一些人理当为着他们福音事工的工作受薪。
提摩太前书5:17特别对人有帮助，因为它观察到，把讲道和教导作为主要工作的长老“配受加倍的敬奉”，就是说领受薪水。显然保罗认识到，虽然并不必然是全部，但一些长老会被地方教会聘用。哪些长老应当受薪？至少是那些讲道和教导作为主要工作的人。
但是我要强调的要点，就是担任一位长老，这并不使你成为受薪事奉人员；担任受薪事奉人员，并不使你成为一位长老。他们是两样不同的事情，在一些情形里有重叠，这让一个人同时拥有双重角色。
认识到这简单的区分，这对带职长老和全职长老之间如何互动就会产生重大影响。所有的长老都需要清楚哪一种角色会承担何种责任，以及我们和一个人说话，讲到他工作的时候，他扮演的是哪个角色。我们面对的，是按他的身份担任“同作长老的人”，还是我们面对的，按其身份是一位“受薪执事”，他的工作使长老能让自己全身投入传道和祷告事工？
使徒彼得在彼得前书5:1-4写道：
我……劝你们中间与我同作长老的人，务要牧养在你们中间神的群羊，按着神旨意照管他们。不是出于勉强，乃是出于甘心；也不是因为贪财，乃是出于乐意；也不是辖制所托付你们的，乃是作群羊的榜样。到了牧长显现的时候，你们必得那永不衰残的荣耀冠冕。
分散在小亚细亚的众教会的长老需要督理、指引和纠正。正如我们期望一位使徒会做的那样，彼得以命令的形式督理、指引和纠正他们。务要牧养。但请留意他是如何传递这命令的。彼得对这些长老讲话，把他们看作是与他同作长老的人。我们和与我们同作长老的人交往时，这对我们有启发作用。神并没有赋予我们在与我们同作长老的人之上的权柄，而是神赋予我们和与我们同为长老的人权柄（第2节），这权柄就是牧养神的群羊（第2、3节）。
为了忠心行使我们的权柄，有时我们需要彼此来到人身旁，提醒、鼓励、也许甚至彼此教导关于作长老意味着什么的事情。但彼得的榜样根本没有在任何方面暗示，说我们要作监督的监督，以此做这些事。我们做这些事的时候，身份是同作长老，诉诸于我们共同的管家职分，以及使徒的信息，认识到有一位牧长，我们所有人都要为着我们的教牧事工向他交账。
在使徒行传第6章，使徒面对因着运作和治理方面的挑战而产生的合一危机，他们说道（2-4节）：
“我们撇下神的道去管理饭食原是不合宜的。所以弟兄们，当从你们中间选出七个有好名声、被圣灵充满、智慧充足的人，我们就派他们管理这事。但我们要专心以祈祷传道为事。”
这是关于设立执事这职份的经典经文。但是当我们思想这经文的时候，它相当不错地描述了我们对一位教会受薪员工的期望。我们并不想长老把力量消耗在工资管理、建筑物维护、以及每周发送邮件的工作上。因此当一件事变得如此消耗时间，以至于一位志愿担任执事的人不能再管理好这件事的时候，我们就聘请“全时间执事”，一位受薪员工来管理行政工作。
当我们来思想一家教会的行政人员、秘书或儿童事工主任时，这看起来足够清楚。但是按受薪员工的身份来看全职长老，把他们看作受薪的执事，这恰当吗？我认为这是恰当的。
首先，保罗反复提到他自己和其他长老是神话语和基督的执事（例如林前3:5；林后3:6；弗3:7；西1:7,23；提前4:6）。这不是说他们担任执事的职份，而是他们的工作可以正确描述为是执事性质的工作。
第二，请思想通常我们为什么聘请受薪长老。没错，他们必须讲道和教导。但教会极少聘请一位牧师，让他除了讲道和教导以外其他事情一点也不做。通常我们聘请牧师督理教会日常事务，管理其他全职人员，执行长老提出的异象，在委托他们开展事工的领域发挥领导作用。在这种意义上，他们极多的工作是行政和组织方面的工作。因为这涉及管理教会的教导和门训事工，他们需要作长老，但工作本身的性质是执事的性质。
那么带职长老如何与受薪员工，包括担任受薪员工的全职长老打交道呢？再一次，我认为使徒的榜样具有启发作用。使徒看到有一种需要，教导会众把人分别出来满足这种需要。他们清楚表明所要求的资格，以及他们的事工应当具有的总体方向。所有的寡妇需要得到供应，以至于可以保守合一，福音事工得以展开。但他们并没有告诉执事如何做这工作。若是这样，这就会挫败在一开始教会要有执事的目的，就是让使徒集中精力在他们的传道和祷告事工上工作。
作为长老，我们的一部分责任就是认出什么时候执事，包括受薪的执事（就是受薪员工）需要就位，以促进我们教会的福音事工。我们需要对执事/全职成员清楚说明他们事工的方向和目标，我们需要清楚讲明担任这种职分所需的资格。但在这之后我们需要抵挡这种试探，就是告诉执事/全职成员他们要如何做他们的工作，甚至更糟的是，替他们做这工作。
说到底，带职长老什么时候应当服从一位全职长老，什么时候他应当干预，这在很大程度上取决于这位全职长老所担任的角色。这件事在根本上与他身为长老的工作相关吗？在这种情形里，作为同作长老的人，我们应当彼此相爱，以至于愿意彼此呼吁，彼此告诫和鼓励，甚至有时候进行辅导和纠正。
例如，如果我身为一位带职长老，观察到一位全职长老忽略了群羊，我就需要来到他身边，告诫和鼓励他。不是作他的老板，而是作为与他同作长老的人。
或者思想开头的例子，那位牧师在外面开会发言的日程安排影响了他的讲台事工。在这样的情形里，羊群可能会受到忽略。然而一位带职长老来找这位牧师，把他当作没有为教会足够努力工作的全职工人对待，这就是错的。你这样做，就是管理层介入的进路。以同作长老的人的身份来找他，可能结果会更好。
与此同时，一位主任牧师在一开始讨论的时候就不让长老参与，这就会让问题变得更复杂。教会外邀请的问题，并不仅仅是由全职工人处理的日程安排问题。这是喂养群羊的问题。因此这位主任牧师应当采取主动，邀请与他同作长老的人加入这决策过程，或者至少让他们经常有机会，谈论他在教会外的日程安排对教会带来的影响。
当长老作为同作长老的人彼此相处时，这不仅强化了爱和尊重的纽带，而且也可以向人作出和接受纠正。
另一方面，还有在根本上与一位身为受薪员工的长老工作相关的问题。在这情形里，我作为一位带职长老，要确保我们已经给了受薪员工清楚的指引，让他们看到教会的异象，我们追求的事工理念。但在这之后，我要信任这位受薪员工会找到前行的最佳方法。如果需要纠正，那么我可能要与这人的上司谈，无论这位上司是主任牧师或某位执行牧师。通常这是教会聘请主任牧师或主要牧师做的工作：管理受薪员工，包括其他受薪牧师。如果我认为在某一件事上，受薪员工的层面确实出了问题，我就不应绕过主任牧师，替他管理他的受薪员工，我作为带职长老，应当直接与主任牧师谈。
在上面第一个例子当中，长老会议的主席尝试直接管理儿童事工的受薪员工，绕过副牧师，让他觉得自己受到削弱。但在这样的情形里，一位带职长老应做的，就是向主任牧师提出自己的关注，主任牧师的责任是管理全职工人。当然，如果有任何长老担心儿童主日学课本，他就应当处理这种关注，因为教导事工是在长老的督理之下。但这种讨论是长老进行的讨论，而不是个别长老与一位受薪员工的讨论。一旦长老们已经达成一种结论，他们就要向受薪员工沟通，说明他们想要有的儿童事工的性质和发展方向，然后信赖受薪员工去寻找一种合适的课本，加以使用。如果受薪员工持续选择长老不认同的课本，解决的办法不是让长老为全职职员挑合适的课本，而是找到长老可以信赖的受薪员工。
但是当带职与身份是受薪员工（这时他的首要身份不是长老）的主任牧师产生意见分歧时该怎么办？这很有可能是最含糊的领域，因为在主任牧师这个人身上，这两个角色之间的区别是最模糊的。
因此我要引入另一个类比，可能对你有所帮助：长老们的工作有一点像美国的司法机关，而受薪员工的工作有一点像行政机关（对，这类比并不完美，不要问我谁发挥国会的功能）。在这类比中，长老就像法官，在宪法指引下评估法律。他们在圣经说了什么，如何应用在教会生活、教会事工和异象方面作出裁决。在这类比中，受薪员工，包括主任牧师，就像行政机关，他们把长老的异象付诸于实践。
要点就是受薪员工不能设定教会的神学和圣经异象。这是长老们的责任。但设立了这异象之后，受薪员工，特别是主任牧师或带领牧师，需要有自由把这异象付诸于实践。他们需要有所需的信任，在实际方面按照长老已经设定的方向开展带领。
在本文一开始的第二个例子当中，那位年轻的长老要检查牧师所做的每一个决定，根据就是他们都是牧师。但是他看不见这事实，就是虽然他们都是牧师，但他们并不都是受薪员工。当然，一位有智慧的牧师要从与他同作长老的人那里寻求意见和忠告，但到了最后，长老们需要记住，他们已经聘请了他作受薪员工，因此他会有时间、能力和自由开展带领的工作。
除非他的带领危及了圣经，或长老已经设定的教会使命和异象，否则他们就应当信任他可以忠心执行出这使命和异象。如果他们不能信任他，再一次，解决的方法并不是他们让自己更细致参与到教会的运作当中。解决方法就是找到一位他们能信任的带领牧师执行他们的异象。
何时服从，何时干预这问题从来就不容易解决，极少像我举出的例子一样清楚。因此，这很大一部分取决于信任的关系和健康沟通的模式。但也许更清楚思想我们讲的这具体关系，就会让我们的干预和服从在与我们同作长老的人、我们的受薪员工、以及我们会众的生活当中结出更美的果子。
译：梁曙东。原文刊载于九标志英文网站：When to Intrude, When to Defer
